Ceva Salud Animal convocó a Santiago Bilinkis para dar cierre a un nuevo ciclo del Ceva Business Program, y el tecnólogo y emprendedor consideró oportuno hablar acerca de la innovación en este momento tan peculiar por el que atraviesa el país –y el mundo– como consecuencia de la aparición del Covid-19.
Hay un estudio de la Universidad de Duke, en Estados Unidos, que muestra que más o menos la mitad de las decisiones que tomamos cada día no son realmente decisiones, son cosas que hacemos sin pensar basadas en un hábito, en la costumbre.
Todo es un conjunto de acciones, la mitad de nuestra vida opera en piloto automático; todos los días desayunamos más o menos lo mismo, o nos cepillamos los dientes de la misma manera. Pero para Santiago Bilinkis, no son solamente tareas triviales las que podemos hacer en piloto automático. “Les voy a poner un ejemplo: recuerden la primera vez que aprendieron a manejar un auto, la cantidad de cosas en las que había que pensar, los pedales, la palanca de cambio, los peatones, los otros autos, los espejos, los semáforos, las calles… era abrumador.
Hoy podemos ir en una situación de muchísima complejidad de manejo pensando en cualquier otra cosa, media hora tomando decenas de decisiones –todas ellas correctas–, sin siquiera darnos cuenta que lo estamos haciendo. Nuestro piloto automático es muy poderoso, pero tiene una contra cara que es que la mitad de nuestra vida ocurre sin que pensemos.
Toda esa mitad de nuestra vida es nuestra rutina, y si algo hizo la cuarentena fue hacer añicos nuestra rutina: todo lo que hacíamos sin pensar hubo que pensarlo de nuevo. Y cuando uno detiene un hábito, el hábito se hace visible otra vez, y se convierte este acto casi compulsivo, en una nueva oportunidad de elegir”, sostiene Bilinkis. La mayoría de nosotros vivimos nuestra vida metidos en esta inercia y en general no nos paramos a preguntarnos si la vida que estamos viviendo es la vida que queremos vivir, si la manera en la que estamos haciendo las cosas es la mejor manera de hacerlas, o simplemente es nuestro piloto automático que se acostumbró a hacer las cosas de una cierta manera.
Para Bilinkis, parar la pelota y hacer este replanteo vital, este replanteo general, es la oportunidad que la pandemia y la cuarentena nos regalaron. “A mí, para pensar en el Covid, me gusta la metáfora de una vela: una vela es un objeto rígido, pero cuando uno la enciende, por efecto del calor, por un rato la cera se vuelve flexible. Estamos viviendo un momento de extraordinaria flexibilidad donde montones de cosas que no se replanteaban, que no cambiaban, de repente son cambiables”.
La nueva normalidad
¿Qué va a pasar el día después? ¿Cómo va a ser la nueva normalidad? Estas preguntas son las más frecuentes desde la aparición del Covid-19 y, frente a estos interrogantes, existen tantas respuestas como habitantes en el planeta.
Bilinkis va un poco más allá y confiesa que “cuando me preguntan esto, la verdad que digo que no tengo la menor idea… porque es la verdad, no se como va a ser el día después. Lo interesante para mí no es la pregunta de qué va a pasar, sino ¿qué queremos que pase? Porque la pregunta «¿qué va a pasar?» nos ubica por afuera como meros espectadores de esta obra de teatro de final incierto que estamos viviendo.
Por supuesto que hay algunas cosas que no dependen de nosotros: no podemos afectar como va a emerger de toda esta situación el balance geopolítico entre Estados Unidos y China, pero en nuestro mundo, en nuestra compañía, en nuestra familia, en nuestra carrera profesional, por supuesto que somos protagonistas y en cómo sea ese día después o cómo salgamos de esto, tenemos un rol fundamental.
Entonces, la pregunta que me gustaría que nos hiciéramos es: ¿qué podemos aprender y cambiar en nuestra vida y en nuestro mundo, a partir de esta experiencia límite que estamos viviendo y cómo aprovechamos este extraordinario momento de flexibilidad? Porque en algún sentido es como si alguien hubiera apretado un gigantesco botón de reset. Por poner un ejemplo, el proceso normal de descubrimiento y testeo de una vacuna toma de 10 a 15 años, en este momento vamos a tener probablemente varios candidatos firmes a vacunas contra el Covid en 10 a 15 meses, o sea 12 veces más rápido de lo que era el proceso normal”.
Cambios obligatorios
Según Bilinkis, en el mundo desarrollado hubo más cambios en los últimos tres o cuatro meses, que en los últimos 2 años, y en países como la Argentina hubo más cambios en este semestre que en los últimos 20 años, en muchísimas áreas. “Es interesante porque la pandemia no sólo nos abrió a replanteos, interrumpió nuestros hábitos, sino que nos obligó a cambiar… nos obligó a hacer cambios que eran imprescindibles y sin embargo no los hacíamos, estaban completamente trabados.
Hace 25 años que hay Internet y 11 años que existe WhatsApp, pero hasta marzo de 2020, cuando necesitabas comprar un medicamento tenías que ir en persona al médico a buscar un papelito escrito de puño y letra firmado en original, sellado, con fecha, e ir con ese papelito físicamente a la farmacia, dárselo al farmacéutico, el farmacéutico revisaba los datos y si había un error en los datos agarrar el papelito, ir de vuelta al médico a que corrija el papelito, ir de vuelta a la farmacia, entregar el papelito… Nunca lo cambiamos y en una semana hicimos lo que no habíamos hecho en 20 años, lo obvio, que el médico escriba el papelito, le saque la foto con el celular, te lo mande por WhatsApp, vos lo mandás por WhatsApp a la farmacia y se acabó, el farmacéutico te manda el medicamento.
Hay muchos otros ejemplos. A mí me gusta particularmente lo que pasó con las clases remotas y la educación, el ciclo electivo 2020 llegó a arrancar, las primeras partes del año hubo clases y ese comienzo del ciclo lectivo 2020 era exactamente igual que el comienzo del ciclo electivo 2010, exactamente igual que en 2000, que en 1990, que en 1980… De los últimos 40 años –y podríamos decir 100–,lo que pasaba dentro de la escuela prácticamente ¡no había cambiado nada! De nuevo, de un viernes a un lunes (porque literalmente un viernes dijeron, las escuelas no cierran y el fin de semana anunciaban que cerraban y el lunes ya teníamos que tener implementadas clases virtuales), hicimos más cambios que en los últimos 40 años. Por supuesto, cambios desprolijos; no es que podemos reinventar la educación y hacer la educación ideal digital en un fin de semana, pero cambiamos.
Si yo les hubiera dicho que nuestros hijos iban a estar estudiando a través de plataformas virtuales, colaborando con compañeros a través de herramientas de colaboración tecnológicas, que los docentes iban a estar grabando sus clases en video, compartiendo material en campos digitales, nadie me hubiera creído.
No quiero idealizar lo que pasó, se hizo con mucha improvisación, sin entrenamiento adecuado a los chicos y a los docentes, sin infraestructura correcta en las casas –ni de los chicos, ni de los docentes–; pero cambiamos y algunos de los cambios son geniales. Una de las primeras cosas que pasaron cuando empezaron las clases virtuales es que los docentes se dieron cuenta que la tradicional manera de evaluación, la misma que hemos padecido nosotros, nuestros abuelos y que padecen nuestros hijos, que es esa maldita prueba donde se preguntas datos fácticos que se estudian de memoria la noche anterior del examen y se repite como un loro y se olvida todo exactamente 4 segundos después que el examen terminó.
Esta maldita modalidad –pero que es la modalidad más difundida desde siempre–, no se puede hacer porque tomando los exámenes a través de plataformas virtuales con los chicos contestando el examen en una computadora o en un celular, en la misma computadora donde están contestando el examen tienen Google y Wikipedia, y si la pregunta es en qué fecha fue la batalla de Caseros se fijan, lo googlean y lo contestan. Entonces, por primera vez en la historia hicimos lo correcto, por primera vez en la historia estamos tomando más pruebas a libro abierto y elaboración de monografías individuales o grupales, que pruebas a libro cerrado”.
E-Commerce y Home Office
Otro de los grandes cambios que se registraron en Argentina –y en el mundo– a partir de la aparición del Covid-19 y el confinamiento obligatorio dispuesto por los Gobiernos de cada país, tuvo lugar en el E-Commerce (comercio electrónico).
Al respecto Bilinkis sostiene que Argentina estaba ridículamente atrasada en términos de E-Commerce y que él realizó más pedidos por Internet en este último semestre, de los que había hecho en toda su vida. Respecto del Teletrabajo, Bilinkis considera que “por décadas estuvimos convencidos de que era imposible, y era imposible porque sin Internet no se podía, o por lo menos era muy difícil trabajar desde casa cuando no tenías las herramientas que tenemos hoy.
Pero hace 20 años que tenemos las herramientas y nunca nos dimos cuenta, como así también creíamos que trabajando desde casa la productividad se iba a desplomar, que la gente se iba a pasar mirando Netflix, y lo descubrimos en muy poco tiempo –casi en un fin de semana, porque hubo que mandar de golpe a toda la gente a trabajar en sus casas–, que la productividad no sólo no baja, sino que sube, y no sólo aumenta la productividad sino que también aumenta la satisfacción laboral y la sensación de un buen balance entre vida personal y vida profesional. Y esto es en un contexto ridículamente difícil, con los chicos en casa, sin las casas preparadas para «teletrabajar».
O sea que, aún en esta situación que es claramente de emergencia, no es de equilibrio, descubrimos que el teletrabajo puede darnos muchísima satisfacción a las personas y a las compañías. La gente trabaja mejor, las compañías ahorran un montón de dinero en espacios de oficinas. Para los que vivimos en el área metropolitana de Buenos Aires el tiempo promedio de ida y vuelta de ir al trabajo son 80 minutos diarios, y no son 80 minutos cualquiera, son los peores 80 minutos del día metidos en el transporte público, trabados en embotellamientos. 80 minutos es una enormidad de tiempo para tiempo discrecional.
Si sacamos el tiempo que estamos durmiendo, comiendo, aseándonos, cuidando a nuestros seres queridos y haciendo las tareas de la casa, nos debe quedar una hora por día… agregarle 80 minutos es más que duplicar el tiempo que tenemos para nosotros. De alguna manera el Covid resultó un extraordinario catalizador de cambios, por supuesto que la idea de teletrabajo no es que de ahora en más todos trabajemos en casa, la presencialidad tiene un rol importantísimo, lo que descubrimos es que estábamos abusando de la presencialidad, que no hace falta todos los días a las 9 de la mañana estar en la oficina hasta las 7 de la tarde siempre.
Y lo que se viene casi con seguridad es un mix, es un sistema híbrido en el cual la gente 2 o 3 días trabaja en la oficina y 2 o 3 días trabaja en casa y tengamos lo mejor de los 2 mundos. Que podamos aprovechar todas las cosas importantes de la presencialidad con la flexibilidad, la comodidad, el tiempo ganado, el ahorro de espacio que produce el teletrabajo.
Porque no hace falta que para ahorrarse espacio de oficina la mitad esté siempre en la casa y la otra mitad vaya siempre a la oficina, si tenemos un esquema híbrido donde cada día va la mitad de la gente pero esa mitad va cambiando, podes tener la mitad de tamaño de la oficina, a pesar de que todos van a la oficina la mitad de los días. Las empresas más vanguardistas del mundo, como Google, Facebook en Estados Unidos pero también en Argentina, incluso muchas empresas más tradicionales como bancos y automotrices, ya están pensando eso para la vuelta.
Pero la vela se va a apagar y la cera se va a endurecer de nuevo, y toda esta flexibilidad que tuvimos y esta oportunidad de innovar y de probar cosas nuevas, de romper nuestros hábitos y nuestra rutina, se va a terminar. O por lo menos vamos a dejar de estar obligados a cambiar. Porque sepan que cambiamos por obligación: el Covid fue como una especie de pistola en la cabeza que nos hizo hacer lo correcto. ¿Qué va a pasar cuando todo esto termine? ¿Vamos a volver a los viejos hábitos?
Porque la receta ahora mandada por WhatsApp tiene que tener una leyenda que diga «Emergencia Covid», es temporario el cambio, va a volver para atrás. Entonces, si como yo tienen la expectativa de que algo cambie, vamos a tener que plantarnos, porque no queremos que el 2021 sea como el 2020, no queremos otro año como éste, pero sería una tragedia que sea como el 2019, sería una tragedia que todo retome sin que hayamos aprendido nada”.
Resistencia al cambio
Bilinkis desliza un nuevo interrogante para repensar el desarrollo de nuestras vidas –tanto personales como profesionales– de aquí al futuro: ¿por qué nos cuesta tanto cambiar? Para explorar esta pregunta, Bilinkis recurre a una anécdota: “hace un poquito más de un año recibí una invitación para ser jurado de un Hackathon, que son como unas competencias que se han puesto de moda en muchas compañías en donde se convoca a todos los empleados y colaboradores, se los divide en equipos, y se les da un plazo de tres días para trabajar un problema –casi siempre usando tecnología–, y después hay que presentar qué solución encontraron a ese problema.
Esta empresa había dividido a sus empleados en 6 equipos y el desafío que les planteaban era reinventar unos de los negocios claves de esta compañía que realmente estaba teniendo muchos problemas. Los 6 equipos trabajaron durante tres días y a mí me tocó escuchar las presentaciones finales para elegir al ganador junto con otras dos personas. Cuando escuchamos las 6 presentaciones finales, eran exactamente iguales, idénticas, no había prácticamente un matiz de diferencia entre ellas, elegimos al ganador casi tirando una moneda, porque era muy difícil elegir entre unos y otros.
Yo por muchos días me quedé pensando en lo que pasó. Tal vez ustedes estén imaginando que en realidad eran iguales porque esta gente no pudo romper con la inercia, no pudo pensar, pero lo cierto es que eran geniales las 6… las 6 eran una reinversión profunda, tremendamente necesaria del negocio en cuestión. ¿Cómo podía ser que las 6 fueran tan parecidas? Y después de darme vueltas en la cabeza por algunos días llegué a la conclusión que en la mayoría de las empresas todos sabemos qué es lo que hay que cambiar, todos sabemos lo que está mal, pero lo loco es que esta es una empresa de retail y yo puedo ir a las tiendas y ver qué pasó.
Acá estaban todos los referentes de la compañía y todos los mandos medios, esta es una compañía donde toda la alta gerencia y todos los mandos medios tenían consenso absoluto respecto de cuál era el problema y cómo había que solucionarlo, pasó un año y medio no hicieron absolutamente nada, todo está absolutamente igual que antes, lo cual me volvió a dejar perplejo… ¿qué pasó? Si la gente estaba de acuerdo, sabía lo que tenía que hacer, tenían estas ideas brillantes, ¿por qué no hicieron nada?
Lo cual me lleva al primer punto importante: la dificultad de cambiar no es que no sepamos qué es lo que hay que hacer, es la enorme resistencia que se genera ante cualquier intento de cambio. Esto nace en el plano individual, porque todas las personas tenemos un grado muy grande de resistencia al cambio y tiene sentido porque nosotros nos criamos en un mundo que cambiaba muy lento, y en un mundo que cambia lento uno tiende a encontrar fórmulas que funcionan y lo mejor que podes hacer si encontras una fórmula que funciona es seguir aplicando esa fórmula, no cambiar.
Hay un refrán que dice, «no se cambia a un equipo que ganó», si está ganando para qué vas a hacer cambios. En las organizaciones es todavía peor, porque las empresas acumulan las resistencias al cambio individual y le ponen un plus entre políticas corporativas, discusiones internas… todo se traba infinitamente más todavía que la dificultad de cambiar que tenemos cada uno en el plano individual.
Por eso cambiar una organización es una tarea titánica, porque a las empresas les pasa lo mismo que nos pasa a las personas. Piensen que el contexto de negocios también era muchísimo menos cambiante. El secreto para construir un gran negocio era encontrar una receta de éxito… Cuando el fundador encontraba esta receta de éxito, el siguiente paso era montar una estructura corporativa robusta, una burocracia en el buen sentido de la palabra, o sea un grupo de gente que ejecute, que aplique la fórmula de éxito de manera metódica, efectiva, consistente, todos los días, todos los meses, todos los años.
Este objetivo de mantener funcionando algo que ya funciona, se correspondía con un esquema particular de incentivos que atraía un perfil particular de personas. En este contexto, los innovadores, los cuestionadores, los revoltosos eran un estorbo, una amenaza, una amenaza a la estabilidad que era el valor supremo en este tipo de organizaciones que eran todas básicamente.
No hace falta que les diga que la situación cambió, hoy las reglas del juego son exactamente las opuestas, hoy en definitiva la misma receta que te trajo y te hizo exitoso hasta acá, es la que puede condenarte al fracaso en los próximos 5 años si no sos capaz de cambiar a tiempo. Pero ni las personas, ni las empresas, tuvimos tiempo de adaptar nuestra cabeza a este cambio y queremos siempre seguir, volver una y otra vez al palenque, como los caballos de alquiler que salís a dar una vuelta y lo único que quieren es volver al palenque… nosotros también nos sacan del camino y queremos volver al palenque.
En este nuevo contexto, cuanto mayor sea tu éxito mayor es el peligro. Si el éxito te da soberbia, si el éxito te da complacencia, si el éxito te da excesiva confianza de que la fórmula que te trajo hasta acá va a seguir funcionando porque así funcionan las cosas, porque nosotros sabemos como se hace en este momento, el éxito es la mejor receta para el fracaso”, explica Bilinkis.
Por qué es tan difícil innovar?
Para Bilinkis, en el corazón del problema está la relación que las personas y las organizaciones tenemos con el riesgo y esto tiene tres aspectos: el aspecto cultural, el metodológico, y el incentivos. En relación al aspecto cultural, el tecnólogo considera que “hay dos rasgos culturales muy fuertes que las empresas mantienen de su pasado poco dinámico.
El primero es el rol que le atribuyen a la experiencia: ¿qué es la experiencia? La experiencia es tener mucho pasado, la experiencia es haber resuelto muchas situaciones anteriores, haberlas resuelto en general bien, a veces mal, y haber aprendido de los errores. De manera que haber vivido todas estas situaciones previas te prepare mejor para manejar situaciones futuras.
Pero esto tiene dos problemas: el primer problema es que asume que el pasado es un buen predictor del futuro, y hoy el pasado es un pésimo predictor del futuro, el futuro se parece a cualquier cosa menos al pasado. Y el segundo problema es que cuantas más veces hayamos resuelto una cierta cuestión de determinada manera, más nos aferramos a esa metodología, más certezas sentimos de saber que nuestra fórmula funciona, y más difícil se nos hace pensar que lo que funcionó hasta acá puede dejar de funcionar hacia delante; es decir, la experiencia suele venir íntimamente ligada a pérdida de la flexibilidad.
No hace falta aclarar que si la competencia laboral del futuro es entre un experto rígido y un inexperto flexible, va a ganar el inexperto flexible por goleada. En este momento la flexibilidad se vuelve mucho más importante que la experiencia. En definitiva, si no logramos mantener nuestra flexibilidad y el precio de la experiencia es la rigidez, corremos el riesgo de que directamente la experiencia cambie, que se vuelva algo malo, que los avisos laborales del futuro en vez de empezar como ahora, «se busca persona con experiencia », digan «por favor, buscamos gente sin experiencia, queremos gente que quiera seguir aprendiendo, no gente que crea que ya se la sabe todas y viene a aplicar una y otra vez las recetas del pasado».
Pero dado que yo tengo experiencia y ustedes también, no estamos condenados… El desafío es convertirnos en expertos flexibles. Se puede, pero es difícil y requiere –a pesar de nuestra experiencia– que seamos capaces de seguir poniendo una y otra vez un signo de pregunta a nuestras certezas, no permitir que la experiencia nos haga soberbios, que nos haga complacientes, no caer en la trampa del éxito. El segundo rasgo cultural tiene que ver con las respuestas que las organizaciones quieren frente al error.
Por mi trabajo me toca bastante seguido hablar con fundadores de empresas o presidentes de empresas, y muchas veces sale en la conversación la temática de innovación. Cuando hablamos de innovación, yo generalmente arranco la discusión haciéndoles la misma pregunta, les pido que me cuenten algunos fracasos que hayan tenido recientemente, y si el presidente de la compañía no puede nombrarme rápidamente varios fracasos, no necesito saber más nada… Porque no existe la innovación sin error, no existe la innovación sin fracaso.
La clave para innovar es atreverse a fallar, y el problema que tenemos –y retomo lo que hablábamos antes de la educación– es que desde muy chiquititos nos entrenan para ser minimizadores de errores. Cuando nuestros hijos contestan esta maldita prueba de memoria y les preguntan «¿Cuál fue la fecha de la Batalla de Caseros?», y si no contestan 3 de Febrero de 1852 lo marcan con una cruz y le bajan un punto, lo que nuestros hijos aprenden no es la fecha de la Batalla de Caseros, lo que nuestros hijos aprenden es que en la vida hay que evitar equivocarse porque el error se paga, el error no es parte de un proceso de aprendizaje y de crecimiento, si no algo que hay que evitar a toda costa porque te bajan la nota.
En las organizaciones pasa algo parecido, si cuando algo sale mal se hace una caza de brujas para encontrar al culpable, o peor aún se busca un chivo expiatorio, lo que se genera es una cultura en donde la prioridad no es que las cosas salgan bien, si no es no tener la culpa cuando las cosas salen mal, o sea, «yo no fui», que el precio lo pague otro. Después de todo, nadie puede criticarte por seguir haciendo lo que ya se venía haciendo o por tomar la decisión más conservadora.
Cambiar algo es exponerte a fallar y a las posibles consecuencias que eso acarree. Cuando se plantea esta dinámica, la innovación se convierte en el juego del huevo podrido, hay que sacárselo de encima lo más rápido posible. Y para modificar este escenario la única manera es cambiar la manera en que las organizaciones lidian con el error.
No importa cuántos carteles motivacionales se cuelguen en las paredes con slogans que alienten a la gente a arriesgar y ser innovadora, todos van a estar mirando cuando algo sale mal. Casi todas las empresas tienen en algún momento del año instancias donde reconocen públicamente a los colaboradores que tuvieron sus mayores logros, yo creo que en este momento seria hasta incluso más importante en la fiesta de fin de año, o cuando sea que se hacen estos premios, premiar los mejores fracasos, premiar a la gente que se atrevió a probar algo diferente, a romper con la manera que se venía expresando aún cuando el resultado no haya sido el esperado.
Esto me lleva al segundo punto y es que hay una manera correcta de fracasar, no todos los fracasos son iguales. Hay fracasos por negligencia a hacer las cosas mal, hay fracasos por desidia, por no poner suficiente garra y hay fracasos por experimentación, hay fracasos simplemente por probar algo distinto, y la mayoría de las cosas que probamos distintas no funcionan.
Hay riesgo porque hay incertidumbre –y esto es la clave–, no sabemos como van a ser las cosas en el futuro o que innovaciones van a funcionar o no. La incertidumbre es algo con lo que se puede lidiar y hay un método que los emprendedores usamos todo el tiempo y que la mayoría de las compañías recién ahora están empezando a incorporar un poquito, que tienen que ver con la experimentación.
La gran mayoría de las empresas se trenzan en procesos de pensamiento, teorización, discusión, interna, Power Point… cuando en realidad la mejor manera de manejar esta cuestión es construir un experimento a escala pequeña que nos permita contestarnos o reducir la incertidumbre.
La clave es diseñar bien esos experimentos para fracasar todo el tiempo pero en escala pequeña y controlada. Cuando yo les pido a los presidentes de compañías que me nombren fracasos no espero fracasos estrepitosos, si están haciendo las cosas bien los fracasos son chiquititos, los fracasos son pruebitas que no anduvieron. A estos métodos se los conoce como metodologías ágiles, y en definitiva una de las principales es diseñar permanentemente experimentos y fracasar todo el tiempo pero rápido y barato.
Por eso yo digo que hay fracasos que hay que premiarlos, hay fracasos que están bien hechos, se planteó una hipótesis razonable, se diseñó un experimento para enterarse si la hipótesis funcionaba o no, el experimento no funcionó, se aprendió algo en el proceso. Porque en general, saber que algo no funciona también es un aprendizaje muy valioso que en general te lleva a reformular nuevas hipótesis para testeos posteriores. Convertir a este tipo de personas en modelos aspiracionales de la organización, es la clave para romper la lógica del sistema inmunológico anticambio que todas las organizaciones tienen”, sugiere Bilinkis.
Esquema de incentivos
Casi todas las empresas y las personas son medidas por sus resultados trimestrales o anuales, pero lo cierto es que ninguna innovación repaga en 3 meses y prácticamente ninguna en un año. Bajo la lógica pura del voto online, del resultado del mes, del trimestre o del año, la innovación siempre va a ser algo que conviene dejar para más adelante, claro… hasta que la falta de innovación te hace pedazos tanto en corto como en el largo plazo.
Para Bilinkis, “curiosamente, la manera de salir de este embrollo, es otra vez la misma metodología: hacer que los fracasos sean chiquitos, rápidos, que no impacten excesivamente el resultado de corto plazo, lo que te permite seguir experimentando sin por eso dañar demasiado tus resultados”.
Ahora bien, ¿cómo podemos prepararnos nosotros, y nuestras organizaciones, para este proceso que se viene? Bilinkis reconoce que desde ya hace un tiempo piensa en cómo llevamos nuestras organizaciones de lo que son hoy a lo que van a tener que ser. “Pensando en cuales son los cambios que van a venir, hace un tiempo se me ocurrió hacer una investigación con un grupo grande de expertos en capital humano y les pregunté ¿cuáles eran los rasgos más buscados cuando hacían una selección hace 10 años?, ¿cuáles son las cosas más importantes hoy? y ¿cuáles creían que iban a ser las más importantes dentro de 10 años? El resultado fue súper interesante.
Hace 10 años se buscaba experiencia, conocimiento técnico y dedicación, habilidades bien duras, bien orientadas a la tarea misma; hoy esto ya cambió, cualquiera que esté medianamente familiarizado con el mundo del capital humano sabe que hoy se privilegian las habilidades blandas, resiliencia, comunicación, liderazgo. Cuando les pregunté dentro de 10 años, todas las respuestas giraron alrededor de innovación, creatividad y capacidad para el aprendizaje continuo.
Quiero hacer foco en esta última, de alguna manera lo que los expertos están viendo es que no se trata de cambiar nuestro antiguo conjunto de habilidades «A» por un nuevo conjunto de habilidades «B», se trata de pasar de un blanco fijo a un blanco móvil, de un conjunto de habilidades estático a un conjunto de habilidades tan dinámico que la más importante de las habilidades es la de cambiar todo el tiempo tus habilidades, porque vivimos en un mundo donde el conocimiento hoy no llega a durar 10 años. Hoy 10 años después de cualquier cosa que hayas aprendido, esa cosa es vieja.
¿Cuán conciente somos de la obsolescencia de nuestro propio conocimiento y de nuestra propia experiencia? Pensando en esto también quise hacer una investigación respecto a ¿cuántas horas destinan las personas a lo largo de su vida a aprender? En Estados Unidos hay estadísticas para todo y ahí encontré este dato: de los 15 a los 19 años dedicamos casi 1.200 horas anuales aprendiendo –6 horas por día, en los días hábiles–; de los 20 a los 24 la cantidad de horas anuales dedicadas al aprendizaje ya es menos de la mitad: 540; de los 25 a los 34 bajamos a 86 horas anuales; de los 35 a los 54: 23 horas al año…
La mayoría de las compañías y de las personas apenas dedican 2 días o 3 al año a aprender cosas nuevas. Solemos perder de vista cuantas horas destinábamos a aprender cuando éramos jóvenes, eran 50 horas más, es cierto que idealizamos como que fácil que aprendía cuando tenía 17, sí aprendíamos más fácil pero le dedicábamos 50 veces más horas. ¿Cuánto aprenderíamos hoy si dedicáramos una parte sustancial de nuestro tiempo a aprender? No es que no podamos aprender, es que nos cuesta un poco más, pero además le dedicamos 50 veces menos tiempo.
Otra vez es la trampa del pasado, en un mundo que cambiaba lento estaba perfecto destinar casi el 100% del tiempo a aprender durante el 20% de la vida y después nada, después a trabajar: «yo ya aprendí, soy Economista, soy Médico, soy Abogado, soy Ingeniero, soy Agrónomo… » El mundo que cambia cada vez más rápido este modelo no tiene sentido, no podes trabajar a los 40 de algo que aprendiste a los 18, se desactualiza. En vez de dedicar el 100% del tiempo durante el 20% de la vida, necesitamos dedicar el 20% del tiempo el 100% de la vida, un día por semana, de ahora en más y para siempre. Esto es un desafío enorme, porque obviamente las empresas no están armadas para esto. Tenemos mucho trabajo y muchas responsabilidades, pero en un mundo que cambia de una manera tan veloz no podemos darnos el lujo de parar de aprender”, afirma Bilinkis.
La nueva fórmula del éxito
Bilinkis concluye afirmando que “la única receta para el éxito en los negocios, es justamente dejar de pensar en el éxito como resultado de una fórmula estática, y lograr un proceso permanente de innovación y de cambio.
Si como le sucede a la mayoría de las personas, ustedes creen que cambiar es arriesgado, los invito a probar el riesgo de no cambiar. En este mundo es muchísimo más riesgoso atarse al pasado, dejarse dominar por la resistencia al cambio y confiar excesivamente en el éxito, que lograr realmente un proceso de reinversión e innovación permanente. La disyuntiva es disromper o ser disrompido y quiero invitarlos a que trabajen para ser los disruptores”.
Adalberto Rossi
