Cuando me propusieron participar como columnista en Cátedra Avícola & Agropecuaria la primera impresión fue considerar que la crianza de animales y su procesamiento es un campo propio de expertos productores y procesadores, que se apoyan en médicos veterinarios, laboratorios veterinarios y proveedores de servicios específicos.
Creo que mi experiencia en las industrias manufactureras producía una visión sesgada del sector y que hay muchas oportunidades de mejora en el negocio de crianza y procesamiento. Esto puede llamarse, y disculpen el término, una muy sana “contaminación cruzada”.
Uno de mis mejores jefes dentro de la industria farmacéutica, el Dr. Riegner de Hoechst, la llamaba “polinización cruzada”. La inclusión de diferentes visiones profesionales ante una situación (por formación, experiencia, estilos, etc.) lo hace una experiencia enriquecedora.
El uso de herramientas de la Ingeniería Industrial básica (con su análisis de procesos, estructura de la organización, recursos e integración de equipos de trabajo) sumado a herramientas de otras industrias como las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM o GMP), el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System), o la Gestión LEAN pueden dar resultados de alto rendimiento a cualquier organización. Esto aplica desde un gran centro de procesamiento como a un mediano o pequeño productor.
Nota: La Gestión LEAN (LEAN Management) es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura o administrativos y al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los estrictamente necesarios para el crecimiento.
El objetivo no es inundar los establecimientos de crianza de animales y su procesamiento con técnicas diseñadas específicamente para otras industrias.
La idea es utilizar metodologías que puedan ser adaptadas para esa actividad y considerando los requerimientos específicos del establecimiento y sus necesidades.
Sin llegar a idealizar considero que el productor merece contar en su establecimiento con actividades simples, donde aplicar los recursos necesarios, y a través de procesos conocidos obtener los resultados esperados. Minimizando la superposición de tareas o la duplicación de actividades muchas de las cuales pueden no ser necesarias o no percibidas por el cliente final (no agregan valor).
También necesita contar con datos confiables de sus resultados históricos más los indicadores de gestión críticos y así poder visualizar qué necesita hacer para mantener su estado actual (tarea no menor) o planificar un crecimiento.
No dudo que cada responsable de un establecimiento tiene “in mente” sus indicadores que le han dado resultados por años. La visión de procesos dentro del establecimiento le puede brindar otros indicadores que colaboran a lo largo del proceso de crianza o procesamiento.
Anticipar la jugada
Todos tenemos en claro que los eventos que ocurren en el entorno inciden sobre la empresa. Se puede citar como ejemplo la variación del precio de mercado de sus insumos y productos, cambios en la demanda, aspectos regulatorios, requerimientos fiscales, etc. Es necesario brindar al líder del establecimiento y a su equipo profesional de herramientas que permitan hacer los ajustes necesarios.
El conocimiento sobre el impacto no sólo se concentra en los líderes, también está en los miembros de su equipo. Es muy importante buscar aquellos detalles que permitan afrontar la situación de la mejor manera.
Trascender
Todos sabemos que el ser humano busca trascender, dejar una huella, y entre otros aspectos está hacerlo en su trabajo, emprendimiento o actividad donde aplica su pasión.
Desde la posición de líderes de un equipo no debemos perder la oportunidad de participarlo en el desarrollo de las mejoras en los procesos. Cada aporte personal al equipo incluye una cuota de pasión y conocimiento de su trabajo, los más experimentados, o el desafío ante una nueva situación en el caso del personal en formación.
Ese aporte es fundamental para que una organización logre mantenerse competitiva y de ser posible crecer y trascender.
Detección de riesgos
Otros de los análisis que aportan al negocio es la detección de los riesgos a lo que está expuesta la organización y sus trabajadores.
El análisis de riesgos puede abarcar desde el análisis de los puestos de trabajo, la seguridad o vulnerabilidad de las instalaciones en general (eléctricas, autogeneración, red de extinción de incendio, pararrayos, etc.), la evaluación de los proveedores críticos, la generación de impactos ambientales, la vulnerabilidad ante un incumplimiento regulatorio, la disponibilidad de un servicio médico o primera intervención, etc.
Como ejemplo de ello les propongo evaluar el estado de su grupo electrógeno: 1) ¿está disponible?, 2) ¿es accesible a los usuarios? 3) ¿cuenta con un servicio de mantenimiento programado? 4) ¿cuenta con un programa de puesta en régimen?, etc. Esto también es válido para otras instalaciones como transformadores eléctricos, UPS, o sistemas de extinción de incendio entre otros.
De ser considerado el análisis de riesgos puede llegar a la redacción del documento “Plan de Continuidad del Negocio”. Este último muy apreciado por las empresas multinacionales.
Atento a las oportunidades
Por todo lo descripto se propone conocer en profundidad y documentar la operación de los sistemas productivos y administrativos. Esto es una inmensa fuente de conocimiento de cuyo análisis y evaluación se desprenden oportunidades de mejora de la organización.
Consideren que no todas las implementaciones de mejora son CAPITAL DEPENDIENTE. Muchas implementaciones son acciones menores que “reducen el ruido” y mejoran las relaciones dentro de la organización.
Si las mejoras se implementan racional y continuamente el equipo / organización toma confianza. Se perciben escuchados y valorados por la empresa. Todo esto es la base de la denominada “Mejora continua”.
Por otro lado, si los procesos son más estables, predecibles y conocidos por todos se reduce la intervención de los líderes en su accionar como “bomberos” o “pilotos de tormenta”.
Necesitamos a los líderes atentos para capturar oportunidades de negocio, nuevas tecnologías y anticipar la jugada para poder trascender como empresa (y esto da confianza también a sus empleados)
El objetivo primario siempre es el “Cliente” y el sostener el “Negocio”, eso no se discute.
Les propongo evaluar como herramienta el relevamiento y la mejora de procesos para “Robustecer su futuro”.
Autor: Ing. Fernando Gallardo
Nota: el Ing. Fernando Jorge Gallardo es un profesional de vasta experiencia en diversas industrias y titular de “IFG – Servicios de Consultoría” e-mail: ifg.serviciosdeconsultoria@gmail.com , Cel: 011 3160 4195
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