Muchas veces en nuestra actividad nos focalizamos en una tarea, actividad (proceso), equipamiento o con un grupo de personas por no alcanzar los objetivos buscados o esperados. Nuestra primera visión nos puede llevar a concluir que no se utilizaron de la mejor manera los recursos disponibles, que el entorno afectó las condiciones de operación de la actividad, etc. También podemos suponer que los planetas (y todos los satélites esparcidos por el universo) se alinearon en contra del objetivo y en particular contra el “dueño de ese proceso”.
Nota: “dueño de ese proceso” es aquel que tiene más por ganar o por perder como resultado del desarrollo de ese proceso.
Esta visión la vemos reflejada en muchísimas actividades dentro de nuestro entorno tanto en la vida personal, laboral, social y profesional.
Puede ser que nuestra conclusión como “dueño de ese proceso” sea correcta, o por el contrario estamos haciendo una evaluación parcial o llena de preconceptos. También necesitamos evaluar si estaban dadas las condiciones para llegar al éxito o a los resultados esperados.
Les propongo evaluar la situación viendo no solo la actividad o grupo de actividades (procesos) sino incluyendo otros factores que afectan y son afectados por esa actividad.
Qué tal si para conocer en detalle la actividad en conjunto relevamos / registramos los componentes del sistema, quiénes participan y cómo interactúan, con qué recursos cuentan, en qué condición operativa se encuentran las instalaciones y los equipos, como esta actividad afecta y es afectada por otros grupos humanos y equipos. No tengo duda que el “conocimiento detallado del sistema” está en su personal, ellos saben cada detalle de su campo de acción, pero muchas veces infieren o estiman detalles de otras áreas generando consecuencias no deseadas.
Como ejemplo de ello les propongo imaginar el proceso de lanzamiento de un nuevo producto al mercado (me tocó en suerte trabajar durante muchos años en la industria farmacéutica). Tuve la oportunidad de participar de muchas de las reuniones del “Comité de Lanzamiento de nuevos Productos”.
Como ustedes saben el lanzamiento de un producto involucra muchas áreas como Marketing, Comercial, Dirección Técnica, Asuntos Regulatorios, Logística, Compras, Manufactura, Control de Calidad, Ingeniería, Mantenimiento, Higiene, Seguridad y Medio Ambiente, entre otras. Cada una de estas áreas aporta conocimiento al objetivo final pero también implica un tiempo de tratamiento y respuesta al proceso total. Los tiempos de respuesta varían significativamente desde el diseño de un estuche (medido en días) o la necesidad de crear un área industrial nueva ya sea por cambio de tecnología, segregación de productos, necesidades regulatorias o inclusión de nuevos servicios (tiempo medido en meses/años).
Todo el proceso inundado por un mar de necesidades de recursos humanos y financieros tanto para afrontar gastos como inversiones.
Definitivamente no usé el ejemplo más sencillo, pero es una muestra de que es necesario ver el proceso de manera integral.
Mis profesores decían…verlo desde una altura de 300 metros, ahora le pediría el dron a mi sobrino.
Es prácticamente imposible que un integrante del “Comité de Lanzamiento de nuevos Productos” (reemplace este nombre por el grupo multidisciplinario que más afecte su trabajo) pueda conocer en detalle la totalidad de la actividad. Pero tengo casi certeza que todos ellos estiman los tiempos de respuesta de todas y cada una de las áreas que no forman parte de su área de incumbencia.
El resultado es que se establecen plazos que no representan el tiempo de ejecución de las tareas, se omiten requerimientos o no se considera la participación de alguna persona muy necesaria.
De un proceso no definido, con falta de determinación de responsabilidades y sin los recursos necesarios no podemos esperar un resultado sólido y repetible en el tiempo.
Además, el proceso vigente puede incluir actividades duplicadas, otras que han quedado obsoletas y que se repiten en forma sistemática y no aportan valor a la organización.
En el caso del lanzamiento de productos el proceso integral se pudo relevar mediante herramienta de registro y con el aporte de las partes, se establecieron los tiempos de respuesta vigentes, las entradas y salidas de cada uno de las áreas involucradas y los requerimientos entre integrantes del proceso. Luego de un análisis, desafío e integración de propuestas se pudo contar con un proceso mejorado, libre de inferencias que permite la visualización del proceso, la interpretación por todos los participantes. Con esto permitía determinar el tiempo de respuesta y los recursos necesarios ante un requerimiento interno del establecimiento, del mercado, de los clientes o las Autoridades Regulatorias.
Esta experiencia exitosa es sólo una muestra que el conocimiento y evaluación de nuestra situación actual es una de las herramientas básicas para dar claridad a nuestras actividades.
Tampoco es una acción que desarrollan únicamente las grandes empresas, también son necesarias en las PYMEs para tratar situaciones puntuales, en la profesionalización de sus equipos de trabajo, determinar porque están afrontando dificultades, qué les impide crecer o utilizarlas para soportar la toma de decisiones.
Una aplicación inmediata es facilitar la evaluación de un cambio dentro de la organización, las necesidades de capacitación, inclusión de maquinaria y servicios o la formación de nuevos equipos.
Los cambios ejecutados en forma aislada sin evaluación de impacto pueden llevar a la ejecución de “parches” en la organización y en breve la transformará en un coqueto “traje de payaso” que restringe la capacidad de adaptación.
Necesitamos utilizar herramientas que nos permitan conocer en detalle qué somos, desafiarnos si esto nos conforma o es apropiado a la situación actual, anticipar comportamiento, detectar puntos débiles y con ello oportunidades de mejora. No toda mejora de nuestros procesos es “bienes de capital” demandante.
Como ejemplo de ello es haber trabajado en una empresa donde sólo el “Sr. XX” del turno “T” era apto para producir el “Producto AAAA”. Esto era conocido y abalado por su jefe. Los planetas se alinearon y el “Sr. XX” se tomó vacaciones en un período no pactado y como resultado la empresa dio falta del “Producto AAAA”.
Pero lo peor es que no escarmentaron y el “Sr. XX” siguió siendo imprescindible y nunca se tomó una acción remediadora.
25Otro ejemplo complementario es el del “Sr. YY” maquinista líder y experto operador de la “Línea L” en el Turno Mañana. Nunca se invirtió recursos para fomentar el desarrollo de un complemento del “Sr. YY” para liderar la “Línea L” en el Turno Tarde y por ello la línea trabajaba en un único turno (a pesar que el producto estaba en falta con pérdida en las ventas). Los ejemplos pueden ser innumerables.
Dar robustez a las actividades brinda la oportunidad a los líderes de tomar un poco (sólo un poco) de distancia de las actividades diarias para abocarse a vislumbrar el futuro de la empresa.
En momentos de incertidumbre en el entorno, se propone robustecer los procesos propios con fuerte énfasis en la asignación de recursos y el aporte de valor (lo que el cliente percibe del producto / servicio).
En algunas organizaciones esta actividad de relevamiento y mejora de procesos se encuentra dentro del organigrama de la compañía o integrado en alguna función dentro de la estructura.
En muchas otras se lo considera una función externa que, basado en el conocimiento específico del personal contratado, permita una mirada neutra, libre de preconceptos y apartada de la historia y costumbres de la organización.
Lo importante es que, si se toma la decisión de encarar un programa de relevamiento y mejora de procesos (ya sea con recursos propios o mediante la asistencia de profesionales contratados) se debe contar con el aval del máximo nivel de dirección. Debe ser un compromiso de la empresa frente al Negocio indicando que ése es el camino, repitiendo las estrategias utilizadas cuando se establecen políticas de Calidad o de Seguridad.
El objetivo primario siempre es el “Cliente” y el sostener el “Negocio”, eso no se discute.
Les propongo evaluar como herramienta el relevamiento y la mejora de procesos para “Robustecer su futuro”.
Autor: Ing. Fernando Gallardo
Nota: el Ing. Fernando Jorge Gallardo es un profesional de vasta experiencia en diversas industrias y titular de “IFG – Servicios de Consultoría” e-mail: ifg.serviciosdeconsultoria@gmail.com , Cel: 011 3160 4195
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