Un estudio elaborado por un grupo suizo de expertos en nutrición humanitaria llamado Sight and Life, que trabaja para erradicar la desnutrición en el mundo, se basó en mejorar la producción y el consumo de huevos. Así fue como encontraron cinco modelos de negocios en India y África Oriental que son financieramente viables: cooperativos, desarrollo empresarial y productores externos.
La disponibilidad y el consumo de huevos, especialmente en África Subsahariana y Asia, es baja a pesar de sus aparentes beneficios.
El estudio elaborado por la fundación suiza Sight and Life investigó las limitaciones en la producción de huevos en cuatro países y pudo registrar que Kenia, Etiopía, Malawi e India, e identificó cinco modelos de negocio que son viables y sostenibles:
(a) micro franquicias
(b) micro finanzas
(c) cooperativas agrícolas
(d) desarrollo empresarial
(e) modelo de subcontratista.
Todos ellos involucran a los pequeños agricultores con el objetivo aumentar la producción de huevos. Estos agricultores tienen acceso a préstamos blandos, al uso de insumos mejorados y a servicios de extensión en diversos grados. Los insumos incluyen razas resistentes de Pollitas BB o gallinas ponedoras, silos, vacunas, medicamentos y galpones.
Estos modelos de desarrollo empresarial tienen un importante potencial para aumentar rápidamente el rendimiento de la producción de huevos, logrando la autosuficiencia, operar en escala o estar próximos a ella, y proporcionar un alto ingreso para los agricultores.
Este estudio muestra cómo un rango de actores ubicados en sectores comerciales, organizaciones sin fines de lucro, e instituciones de micro finanzas con habilidades especializadas, pueden facilitar la transformación del sector productor de huevos.
Las habilidades específicas incluyen la cría, molienda, agregado de valor y capacitación de pequeños productores agricultores, o bien, la cría a gran escala.
Los cinco arquetipos que se describen a continuación son prometedoras formas de aumentar la disponibilidad de huevos en las zonas rurales.
1 | INTRODUCCIÓN
Ingerido desde el principio de los tiempos en casi todo el mundo, relativamente fácil de obtener, adaptable a diferentes técnicas de cocción y siendo –sin ninguna duda– una fuente accesible de proteínas altamente digestibles, el huevo ofrece un alto potencial para mejorar la nutrición de la población en todo el mundo.
En un estudio reciente, se registró que los nueve aminoácidos esenciales en los seres humanos fueron significativamente menores en niños con retraso en el crecimiento, en comparación con niños sin retraso en el crecimiento. Este hallazgo es importante porque sugiere que los niños con retraso en el crecimiento no reciben suficiente proteína de calidad de sus dietas.
A su vez, estudios realizados en los países de bajos y medianos ingresos, que promueven el consumo de huevo para mujeres y niños –como parte de mejoras dietéticas más amplias–, muestran que en el crecimiento infantil los indicadores mejoraron significativamente.
A pesar de los claros beneficios de los huevos, su disponibilidad y consumo en estos países, especialmente en África Subsahariana y Asia, es baja.
En los países de bajos y medianos ingresos, las gallinas criadas extensivamente constituyen la mayoría de la población avícola y son propiedad –en su mayoría– de hogares rurales. A pesar de los bajos niveles de productividad (entre 30 y 80 huevos por ave por año), tales sistemas de producción de traspatio han sido beneficiosos, ya que proporcionan ingresos suplementarios y seguros, a grupos vulnerables de la sociedad, a través de la venta de huevos y aves.
Sin embargo, existen varias barreras críticas para la producción que deben abordarse para mejorar y maximizar su contribución a la seguridad alimentaria y nutricional. Estos sistemas incluyen grandes pérdidas debido a las enfermedades y a la depredación, a los precios altos y volátiles de los alimentos, a una nutrición inadecuada, a la imposibilidad de contar con alojamiento adecuados, vacunas y medicamentos accesibles, un buen servicio veterinario y la posibilidad de implementar correctas prácticas de manejo de lotes, –elementos básicos de un sistema de producción intensivo–.
Los modelos avícolas intensivos tienen un tamaño mínimo de lote de 100 aves, y funcionan como granjas comerciales con niveles de productividad mucho más altos que van desde 200 a 340 huevos por ave por año. En las zonas rurales, la intensificación de la producción a través de pequeños productores, o a través de las cooperativas, se sabe que mejoran la productividad de varios alimentos como cereales, lácteos, frutas, verduras, e incluso la carne aviar.
Sin embargo, los modelos de producción de huevos son escasos. Por lo tanto, Sight and Life realizó una evaluación de la cadena de valor en tres países de África Oriental e India, para explorar organizaciones que abordan las limitaciones en la producción de huevos, y analizar sus enfoques. Esto resultó en la identificación de cinco modelos de negocios que son viables y sostenibles.
2 | Métodos
Se siguió un enfoque empírico para perfilar modelos de negocio con una revisión exhaustiva de la literatura y discusión con expertos en la industria avícola, donantes e inversores de impacto, en la agricultura en Kenia, Etiopía, Malawi e India. Se seleccionó estos cuatro países basándose en las geografías prioritarias de la institución financiadora y una previa experiencia en la India.
A través de 160 entrevistas a informantes clave, con agricultores, proveedores de insumos, integradores, grupos de autoayuda de mujeres y distintas empresas del sector avícola, se mapeó el ecosistema avícola y se documentaron las iniciativas de Organizaciones No Gubernamentales (ONG), pequeñas y medianas empresas, grandes corporaciones y entidades gubernamentales.
Luego de una exhaustiva investigación basada en 21 iniciativas involucradas en la producción de huevo en establecimientos rurales, se aplicaron cuatro criterios: impacto, relevancia, sostenibilidad y escala. A partir de allí se preseleccionaron seis organizaciones para una evaluación en profundidad.
- Impacto: Las intervenciones que apuntan a resolver desafíos profundamente enraizados, y a capacitar a las comunidades rurales para hacer un cambio positivo y duradero en sus vidas, tienen un alto impacto.
- Relevancia: La oferta de una iniciativa es relevante si aumenta la capacidad del pequeño agricultor para adaptarse rápidamente.
- Sostenibilidad: Los programas sostenibles dependen menos de los fondos de los donantes y crean fuentes de ingresos para que la organización sea autosuficiente.
- Escala: Una iniciativa puede continuar creciendo si puede aumentar las ganancias agregando más agricultores, o bien, puede escalar rápidamente si el costo de alcanzar un nuevo agricultor disminuye a medida que aumenta el número de agricultores.
Así es como se desarrollaron estudios de caso de estas organizaciones, incluidas las cualitativas, e indicadores cuantitativos del desempeño operativo y financiero, sus enfoques de escala y sostenibilidad.
Se realizó un estudio comparativo, y se analizó su desempeño, prácticas y factores críticos de éxito para la sostenibilidad.
Basados en esta evaluación, se agrupó sus enfoques en cinco modelos de negocio (Tabla 1). Todas las monedas locales se convirtieron a dólares estadounidenses (USD), utilizando la Tasa de Conversión de las monedas promedio en los últimos 12 meses. Luego se definieron términos clave comúnmente utilizados en el sector avícola y en secciones posteriores.
Los “integradores” son entidades comerciales que tienen operaciones en toda la cadena de valor. Distribuyen los paquetes de insumos iniciales, operan las granjas de ponedoras y venden huevos a través de sus propias tiendas.
Un “paquete de insumos” comprende las Pollitas BB, el alimento para las aves, medicamentos y vacunas, y el alojamiento para las gallinas. Se adquieren Pollitas BB o recriadas y se alojan en “unidades de cría” con alta calidad de cuidado, dietas nutritivas y calor adicional. En esta etapa, los veterinarios deben supervisar las aves para detectar brotes de enfermedades y administrar vacunas y medicamentos a través de “servicios de extensión”.
3 | RESULTADOS
3.1 | Modelo 1: Micro Franquicias
En este modelo de negocio, una planta de incubación vende Pollitas BB junto con las vacunas y el alimento a los agentes (micro franquiciados). Los agentes crían las Pollitas BB hasta que tienen de 4 a 6 semanas de edad, lo que garantiza que sean resistentes cuando se introducen a la cría extensiva. Luego venden estas pollitas a los pequeños agricultores, a veces, junto con el alimento.
En Etiopía e India, por ejemplo, dos compañías privadas crearon una amplia red de agentes y un modelo de distribución replicable para llegar a las zonas rurales. (Figura 1). Desarrollaron una genética comercial que es ágil y tiene una alta resistencia a las enfermedades en comparación con la variedad indígena.
La empresa etíope, en una asociación público-privada con el Gobierno, opera granjas avícolas de propiedad estatal con mayor eficiencia y rentabilidad. La compañía india tiene un criadero, y las Pollitas BB se transportan a las unidades madre ubicadas a través del país, donde están vacunadas y criadas durante 3 semanas.
Los micro franquiciados, quienes son empresarios independientes, compran las aves de 3 semanas y los transportan a las zonas rurales en sus bicicletas, donde los venden a los agricultores de traspatio (principalmente mujeres del pueblo). Ellos
también se llaman “emprendedores avícolas” o “agentes”. Cada micro franquiciado puede cubrir entre 120 y 150 hogares y es responsable para criar hasta 3.000 aves. Las mujeres del pueblo crían a las aves sobre residuos domésticos y agrícolas de bajo costo. No pueden criar más de 20 aves a la vez.
Los agricultores de traspatio obtienen un ingreso suplementario neto entre USD 72 y USD 144 por año debido a la mejora de la productividad de 100 huevos por ave (frente a 40 huevos por ave) y mortalidad reducida.
En un escenario optimista, donde un agricultor compra tres lotes de 20 aves cada año, el micro franquiciado tiene un ingreso anual neto de USD 1.600 y puede recuperar su capital inversión en 2 a 3 años. El margen neto para la micro franquicia es del 20%. El 40% de los costos está comprendido en la compra de Pollitas BB, el 35% en la alimentación y el 5% restante se destina para la compra de vacunas y otros medicamentos.
Este modelo no es fácil de configurar, ya que requiere la contratación y capacitación de varios agentes. Un porcentaje significativo de los ingresos de los huevos en la cadena de valor corresponde al micro franquiciado y no al granjero, y dado que las aves continúan para crecer en un entorno subóptimo, la productividad sigue siendo baja. Como resultado, los agricultores de traspatio generan menos de una décima parte de los ingresos de los agricultores de los Modelos 4 y 5.
3.2 | Modelo 2: Micro Finanzas
En este modelo, una Institución de Micro Finanzas (IMF) obtiene insumos de un proveedor y los distribuye a microempresarios junto con préstamos, capacitación en gallinas ponedoras y servicios de extensión.
Las mujeres crían las gallinas y venden los huevos dentro de la comunidad y a instituciones mientras pagan el préstamo (Figura 2). Los intereses de los préstamos son los ingresos para la IMF que, después de cubrir sus costos, los utiliza para ampliar su cobertura a otros lugares.
Se encontraron dos IMF en Kenia y Malawi que proporcionan préstamos respaldados por activos para pequeños avicultores. La estructura de estos préstamos grupales está basada en grupos de autoayuda, lo que minimiza el riesgo de incumplimiento.
La IMF también asesora a los agricultores sobre proveedores de activos y insumos: les presenta socios técnicos que les proporcionan capacitación, y les otorgan la flexibilidad de seleccionar dónde vender o dónde invertir en el proceso de negocio.
Los grupos informales de ahorro son comunes en Kenia, y por lo tanto este modelo es relativamente más sencillo de configurar en comparación con los modelos anteriores. Por ejemplo, en Kenia, la IMF llega a más de 32.000 agricultores en 14 condados, mientras que el de Malawi cubre 86.000 clientes en 17 distritos.
Además, las micro finanzas son un concepto familiar entre los agricultores. En el modelo de Kenia, un agricultor comienza con un pequeño préstamo de aproximadamente USD 400 y gana USD 600 por año con 50 aves. A través de la regulación de los pagos, puede adquirir un monto de préstamo más sustancial, que luego invierte para expandir el tamaño de su lote. Los agricultores generalmente se expanden de 50 aves a 100, y luego a 200, las cuales alcanzan niveles de productividad de 200 huevos por ave.
También amplían su cadena de valor estableciendo sus propios comercios de comida en el pueblo, donde los habitantes pueden comprar los huevos producidos en las granjas.
El éxito en este modelo alienta a los agricultores a ahorrar sus ganancias, realizar reuniones semanales donde los agricultores aprenden sobre nuevos productos, a compartir ideas y apoyarse mutuamente, y a formar grupos de agricultores organizados para negociar mejores ofertas con proveedores de insumos y distribuidores a los mercados.
3.3 | Modelo 3: Agricultura Cooperativa
En un modelo de Agricultura Cooperativa, muchos agricultores poseen y administran conjuntamente una empresa y comparten los beneficios (Figura 3).
Una organización sin fines de lucro en India central ha sido pionera en el modelo de cooperativa avícola –exitosamente– con casi 10.000 granjeros en dos unidades. La mayoría de los propietarios de granjas son mujeres pertenecientes a comunidades vulnerables que se dedicaban a trabajos manuales y a la recolección de madera, antes de la creación de la cooperativa.
Las mujeres se organizaron en grupos y recibieron capacitación en prácticas de cría y manejo de aves de corral. Una vez concluido el entrenamiento, se les otorgó parte del préstamo y parte del monto de la subvención para la construcción de galpones.
Cada emprendedor inició operaciones con una cantidad de 300 a 400 Pollitas BB. Actualmente cuentan con una cantidad de entre 600 a 1000 aves por lote, con niveles de productividad de 220 huevos por ave por año.
Alrededor de 25 a 30 de dichos galpones se encuentran dentro de un grupo cerrado, lo que permite a la empresa lograr la producción y la eficiencia de costos que generalmente se ven a gran escala de producción.
Cada grupo es apoyado por un técnico veterinario contratado por una pequeña suma fija y pago variable basado en el rendimiento, y una tienda en el pueblo para la entrega de insumos.
La cooperativa está integrada verticalmente, posee y opera criaderos, fábricas de alimento balanceado, adquisiciones y puntos de venta.
La empresa tiene una facturación colectiva de USD 58 millones. Cada agricultor tiene un ingreso neto de USD 620 a USD 780 por 200 días hábiles como trabajo a tiempo parcial.
3.4 | Modelo 4: Desarrollo Empresarial
El núcleo de este modelo es un proveedor de insumos que organiza los agricultores de traspatio en pequeños grupos y los apoya para establecer y desarrollar una empresa. Dicho soporte incluye la provisión de un paquete de entrada con crédito, capacitación y acceso a mercados para vender huevos.
Se alienta a los grupos de agricultores a comprar una buena calidad de alimento y otros insumos que el proveedor les vende con precios al por mayor.
Los agricultores venden huevos principalmente en sus comunidades. Cualquier exceso en la oferta de huevos se traslada a los mercados urbanos a través de los camiones del proveedor de insumos que se utilizan para entregar el alimentos a los agricultores (Figura 4).
Un ejemplo de este modelo es una compañía avícola integrada en Malawi. A un criador de Pollitas BB, la compañía le ha ampliado su negocio para incluir pollos de engorde y aves de corral, vacunas, servicios de extensión y fábrica de alimento balanceado.
La compañía agrega cinco agricultores de traspatio –o pequeños productores– en un grupo para establecer una escala media granja de 5.000 a 6.000 aves. Es decir, a cada agricultor se le suministra de 1.000 a 1.200 aves de dieciséis semanas de edad (cerca del ciclo de postura).
Las gallinas ponedoras tienen una menor mortalidad que las Pollitas BB. El riesgo para el agricultor es bajo en este modelo a medida que la empresa pasa de incubar las Pollitas BB a llevarlas hasta convertirlas en aves de postura, en un ambiente de alta calidad de cuidado y con temperatura controlada.
La compañía proporciona las jaulas, ropa de bioseguridad, insumos y crédito, para el primer ciclo de producción.
Los agricultores, por su parte, son capacitados en sistemas de producción, cómo manejar una empresa y la gestión financiera, la comercialización de huevos y aprenden a ahorrar a través de un fondo rotatorio para poder comprar insumos regularmente.
El nivel de productividad de las gallinas comienza en un 70% (255 huevos por ave por año) y alcanzan –al menos– un pico de 80% al final del segundo año.
Los gastos de capital, del terreno en donde se va a asentar la explotación, los galpones, jaulas y otros activos –casi USD 29.000 invertidos por el grupo de agricultores–, se recupera en 3 años. El capital requerido para los siguientes ciclos de producción es mucho menor.
Aunque el capital necesario en este modelo es alto, los costos actuales del programa son bastante bajos. Cada agricultor tiene un ingreso neto de USD 144 por mes, que es 2.3 veces mayor que las tasas de salario mínimo de Malawi.
Dos factores son críticos para el éxito de este modelo. Primero, el modelo es factible sólo cuando un integrador se compromete a construir una capacidad técnica robusta con grupos de agricultores y les vende insumos a precios al por mayor. El integrador puede no obtener ganancias a corto plazo, pero se beneficia de ganancias sostenibles a largo plazo cuando el mercado general aumenta el tamaño en las zonas rurales. En segundo lugar, se debe practicar un entrenamiento frecuente y adecuado. También es fundamental la disponibilidad de crédito de bajo costo para mejorar la etapa inicial del agricultor y la adopción y uso constante de insumos y servicios (alta calidad de alimentación, vacunas y servicios veterinarios) para ciclos posteriores de puesta: una práctica que no es común en granjas de pequeña escala.
3.5 | Modelo 5: Subcontratista
Un modelo de Subcontratista consiste en un contrato entre un grupo de agricultores independientes (cinco granjeros que manejan 5.000 aves) o un granjero con un tamaño de granja mínimo de 5.000 aves, y una entidad comercial.
La entidad comercial proporciona las Pollitas BB, un paquete de entrada, asistencia técnica y veterinaria, y visita regularmente a los agricultores –entre dos y tres veces por semana– para desalentar la venta a externos, asegurarse la calidad y asegurarse la adquisición regular de la cantidad objetivo de huevos (Figura 4).
El organizador compra todos los huevos de los grupos de agricultores y los distribuye a través de sus propios canales minoristas.
Un agricultor mediano en Kenia, quien también posee una fábrica de alimento balanceado, está probando este modelo para obtener huevos de pequeños agricultores contratados, para su posterior venta a través de su propio comercio minorista de tiendas ubicadas en zonas periurbanas.
Los pequeños productores tienen un bajo riesgo en este modelo ya que cuentan con precios garantizados, acuerdos de cantidad y rendimiento, e incentivos por eficiencia.
Los requisitos de capital para el agricultor y los costos del programa para la empresa son los mismos que para la empresa modelo de desarrollo. Este modelo de subcontratistas puede ayudar a aumentar la capacidad de producción de los distintos actores comerciales sin necesitar de una inversión de capital significativa, ya que los grupos de agricultores usan su propia granja para la producción.
Sin embargo, este modelo requiere que la entidad comercial tenga una red sofisticada de distribuidores –propios o compartidos– para poder transportar productos huevos frescos rápidamente. Los grupos de agricultores y el integrador deben estar cerca vecindad. Las aldeas ubicadas remotamente no pueden ser elegidas para este modelo, ya que el agregado de valor en la producción de huevos sería muy costoso. Debido a la deficiente infraestructura vial, el transporte de huevos generalmente se limita a un área de 5.000 km2. Para expandir los modelos de subcontratistas para áreas rurales remotas, se necesitaría un centro integral para la distribución de insumos y servicios de extensión.
La empresa generalmente invierte en la comercialización de sus huevos de marca a través de eventos comunitarios, anuncios de radio, pancartas, carteles, pinturas murales, y vallas publicitarias.
Debido a los constantes y rigurosos controles de calidad y los procedimientos de control implementados por la empresa, la productividad de las gallinas supera el 80%, lo que también se traduce en más valor para el agricultor.
Identificar agricultores comprometidos y diligentes es un factor crucial para que este modelo tenga éxito.
4 | DISCUSIÓN
Más del 80% de las gallinas en África Oriental, y el 50% en India, son criadas extensivamente, es decir, en una producción de traspatio. A pesar del crecimiento económico y de los beneficios conocidos para la salud, la disponibilidad de huevos por persona al año es muy baja: 9 en Etiopía, 27 en Malawi, 46 en Kenia, y 60 en India.
Este análisis describe modelos de negocios que involucran a los pequeños productores para mejorar la disponibilidad de huevos en estos cuatro países.
El estudio descubrió que estos modelos tuvieron éxito mejorando la productividad de las gallinas de un promedio de 40 huevos por ave en la configuración del traspatio a un mínimo de 100 huevos por ave en el modelo de micro franquicia (Modelo 1) y un máximo de 290 huevos por ave en el desarrollo empresarial y en el modelo de subcontratistas.
Los modelos con un lote de más de 200 aves por granja podría lograr la autosuficiencia en 3 años y así, ser independiente de los inversores y donantes.
Sin embargo, para lograr una producción a escala, es necesaria una financiación flexible, o bien, contar con el capital.
Todos estos modelos tienen acceso a préstamos blandos, insumos y servicios de extensión, en diversos grados. Los insumos incluyen razas resistentes de Pollitas BB o gallinas ponedoras, alimento, vacunas, medicamentos y vivienda.
Los integradores en los Modelos 4 y 5, y las ONG como generadoras de agregado de valor en los Modelos 2 y 3, organizan la cadena de valor para pequeños agricultores, reduciendo el costo de alcance y mejorando el acceso a los mercados.
En el Modelo 1, la micro franquicia es una situación mejorada de la producción de traspatio. Más allá del mínimo capital requerido, el modelo de micro franquicias tiene dificultades en el punto de equilibrio y opera con márgenes acotados. Este modelo tiene la productividad más baja y los costos de programa más altos, ya que debe crear una amplia red de agentes para llegar a los hogares rurales y capacitar a los agricultores de traspatio. Además, los servicios de extensión débiles y una falta de disponibilidad de insumos para los ciclos posteriores, dificultan el sostenimiento de la productividad. Por lo tanto, este modelo está indicado para granjas más grandes con el fin de sostener la inversión en desarrollo, y la red de distribución de insumos y servicios.
Las micro finanzas y la agricultura cooperativa ofrecen alternativas alentadoras para el modelo de micro franquicias donde los agricultores de traspatio pueden, desde su lugar, hacer la transición para poseer y criar hasta 800 aves. Esto significa que las gallinas serían más que un activo o un seguro, y pasarían a ser la principal fuente de ingresos mientras aumentan la producción de huevos.
En estos dos casos, los agricultores ganan 5 veces más que en el Modelo 1. Al agregar agricultores en pequeños grupos, el capital necesario y los costos del programa para cada huevo producido, son significativamente más bajos que en el modelo de micro franquicias.
La gran presencia de organizaciones de micro finanzas en los los países de bajos y medianos ingresos es un canal prometedor para aprovechar la mayor producción de huevos en zonas rurales zonas. Partiendo de la base que las ONG y las instituciones de micro finanzas no tendrían experiencia en avicultura, tendrían que comprometer una amplia gama de asociaciones paraestatales, que a menudo tienen servicios veterinarios y otros servicios de extensión –o subsidios–, para que los pequeños productores ingresen a los proveedores como compradores primarios y, de esta manera, coordinar actividades a lo largo de la cadena de valor.
El modelo de cooperativa de la India debe considerarse como un escenario único y puede no ser factible en África subsahariana. Esto se debe a que India tiene una floreciente y rápido crecimiento de la industria de insumos, lo que hace que las ONG puedan comprar insumos a precios más accesibles.
India es el tercer mayor productor de huevos del mundo, principalmente impulsados por granjas de mediana y gran escala, liderando el desarrollo de una floreciente industria de insumos alrededor de estas granjas.
Las compañías privadas desarrollaron los Modelos 4 y 5. Son proveedoras de Pollitas BB en Malawi y productoras de gran escala en Kenia. Estos dos modelos tienen estrictas medidas de bioseguridad, lotes de gran tamaño, siguen las prácticas en la gestión de granjas y granjas, y por lo tanto tienen una productividad muy alta y constante del 70%, o incluso más.
A pesar de los importantes requerimientos de capital, con cada granja produciendo más de un millón huevos al año, están mejor ubicados para aumentar la disponibilidad de huevos en zonas rurales y minimizar las pérdidas en caso de que existiera un brote de alguna enfermedad.
Ningún operador comercial tendría ganancias inmediatas en el corto plazo, pero sí ganancias sostenibles a largo plazo a través de una mayor participación de mercado.
Los pequeños agricultores en estos dos modelos trabajan hasta 10 horas al día y sus ingresos anuales son de casi USD 2,000, es decir, de 2 a 15 veces más que los agricultores en los otros modelos. Además, el capital y los costos del programa por huevo son los más bajos, por lo tanto, los huevos producidos son accesibles para el segmento consumidor.
Las políticas favorables en forma de préstamos blandos o subsidios, son necesarias para que el sector privado establezca un modelo de subcontratación o un modelo de desarrollo empresarial en las zonas rurales, con el fin de aumentar rápidamente la producción de huevos.
Canalizar inversiones en toda la cadena de valor, especialmente en el inicio, alentaría a las ONG a establecer cooperativas e instituciones de micro franquicia para apoyar la transición de los agricultores de traspatio a modelos de producción intensiva económicamente viables.
Al margen, es necesario reconocer que existen algunas limitaciones en el estudio. En primer lugar, se ha confiado en la información proporcionada por las propias empresas sociales. Cruzando esta información con un estudio de mercado haría nuestro análisis más certero. Por otro lado, se necesita un minucioso análisis para evaluar su economía, impacto social y ambiental en las comunidades.
En segundo término, el estudio no ha contemplado si el aumento de la productividad de la las gallinas ponedoras en estos modelos conducen a un suministro constante de huevos a precios accesibles durante todo el año en las comunidades. En tercer lugar –y se considera lo más importante–, las futuras investigaciones deben tener en cuenta si mejorar la disponibilidad y la accesibilidad de los huevos a través de tales modelos de negocio, aumentará el consumo entre los grupos más vulnerables, mujeres y niños. Esto es importante, porque el precio es una variable significativa en el consumo de huevos en niños.
En conclusión, este estudio contribuye a la literatura global sobre los enfoques y los elementos necesarios para la producción extensiva o de traspatio, de gallinas ponedoras.
Los agricultores deben adoptar una agricultura semi-intensiva o intensiva en los países de bajos ingresos. Cuatro de los modelos investigados han invertido en sumar a pequeños productores –quienes se convertirán en socios comerciales más expertos económicamente–, y a capitalizar las economías de escala.
Estos modelos son desarrollados por diversos actores: empresas privadas, Organizaciones No Gubernamentales e Instituciones de Micro Finanzas.
Desarrollaron habilidades especializadas en crianza, fabricación de alimento balanceado, agregado de valor, capacitación de granjeros y la producción de gallinas a gran escala, para asegurar que sus modelos de negocio sean viables y rentables.
Los cinco modelos que vemos, son formas esenciales para aumentar la disponibilidad de huevos en las zonas rurales con el modelo de Subcontratista, que muestra una notable promesa para aumentar rápidamente la producción de huevos.
